Hallo aus Weinheim,
Six Sigma, Lean Management, KAIZEN, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, … Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen in Unternehmen, um die Prozesse in der Produktion, im Einkauf, in der Logistik etc. zu verbessern. Immer auf der Suche nach der nächsten Kostenreduktion, der Verkürzung der Lieferzeit und/ oder der Verbesserung der Qualität. Produktionsoptimierung ist ein dauerhafter und fortlaufender Prozess im Unternehmen.
Die Professionalität in der Analyse und der Verbesserung von Prozesskosten, Zeiten, Leerstände, Wartezeiten, Qualität und, und, und ist in den letzten 20 Jahren dabei deutlich gestiegen. Alles was relevant ist wird hinterfragt und das Management pusht die Projekte zum Wohle des Unternehmens. Ein infrage stellen ist zum Glück nicht opportun, denn an dauerhafter Weiterentwicklung des operativen Geschäfts kommt kein erfolgreiches Unternehmen vorbei. Oder doch? Mir fällt da ein kleines, unbeugsames, gallisches Dorf ein, welches sich der Entwicklung gerne entzieht. Der Vertrieb.
Diese Tatsache ist umso erstaunlicher, als dass der Vertrieb unbestritten eine sehr große Wirkung auf das Unternehmensergebnis besitzt. Sicher, der Vertrieb hat mit den wechselnden Kundenanforderungen und den internen Prozessthemen erheblich zu kämpfen. Warten auf Angebote, technische Antworten, Entscheidungen oder auf einen Termin beim Kunden, schaffen eine andere Basis für Entwicklung als eine planbare Produktion. Was ja auch oft und gerne vom Vertrieb vorgetragen wird.
Doch bei all den Unterschieden würde keine Unternehmensführung in der Produktion eine Varianz des Outputs verschiedener Bereiche bei gleichen Produktionsmitteln, gleicher Mitarbeiterzahl und gleichen Zielen von 100 % tolerieren. Wahrscheinlich nicht einmal von 2 %. Die oben angesprochenen Maßnahmen würden sofort eingesetzt werden, um leistungsschwache Gruppen oder Abteilungen auf Leistung zu bringen. Gleiches gilt für Zulieferer. Im Vertrieb scheint die Varianz aber oft kein Problem zu sein.
In meiner Praxis sind mir sehr viele Fälle bekannt, in denen oben beschriebene Leistungsunterschiede im Vertrieb über Jahre toleriert wurden. Vier Beispiele:
- Leistungsdifferenz von Vertriebsteams in Deutschland. Team 1: 25 Mio. €, Team 2: 7 Mio. €. Marktgröße, Anzahl Kunden pro Verkäufer, technische Anforderungen, Preise, Service, Gebietsgröße sind gleich oder vergleichbar.
- Vertrieb Europa. Ja, Länder sind unterschiedlich und haben ihre eigenen Besonderheiten, aber erklärt das eine Varianz im Marktanteil von 100 % zu den wichtigsten Wettbewerbern?
- In einem kleinen, internationalen Vertriebsteam erwirtschaftet seit Jahren ein Verkäufer 70 – 80 % des Umsatzes. Die anderen drei Verkäufer tragen unregelmäßig einen „Lucky-Punch“ zum Ergebnis bei.
- Ein Maschinenbauunternehmen in der Automotive Branche wuchs über Jahre mit der Konjunktur und verdoppelte den Umsatz. Dann kommt die Krise und alle Verkaufseinheiten brechen ein. Der seit Jahren beste Verkäufer jedoch steigert in der Krise seinen Umsatz noch einmal um 20 %.
Um dauerhaft erfolgreich zu sein, müssen alle Potenziale gehoben und neue Herausforderungen gesetzt werden. Die Vertriebsentwicklung erfolgt dabei in zwei einfachen Schritten:
- Klarheit in Zielen und Erfolgsfaktoren
- Konsequenz in Kommunikation und Umsetzung
Die Führung ist dabei der entscheidende Faktor. Das Gute dabei ist, Sie haben es selber in der Hand.
Jörg Bothe
Im Bärle 20, 69469 Weinheim,
0177 6125592, mail@joerg-bothe.de, www.joerg-bothe.de